加工处理的关键性问题：“下一步行动是什么？”

你已经领悟了要点，每一次你只会对付一项任务。此外，你还将针对每一个任务作出果断的决定。听起来似乎轻而易举，但这要求你必须想得又快又准。在大多数的情况下，行动方案需要反复斟酌，因此，你必须作出判断。

例如，第一项任务是：是否需要你与某人通一个电话？填写一张表格？从因特网上下载某些信息？去商店采购？同你的秘书谈一谈？给你的老板发一封电子邮件？如果存在行动的可能，那么，这项任务独特而确切的本质将界定下一步行动可能的几种选择。然而，如果“确实没有什么可以采取的行动”，又应该怎么办呢？

就像是一只在一个挤满了裸体的账篷中的蚊子，我清楚自己想要做什么，但是却不知道从哪里下手。 ――斯蒂芬.贝恩

如果不需要采取对策时，又应该怎么办呢？

很可能的是，你的工作篮中存在着一些不需要采取行动的任务。在这种情况下，一般有三种情况：

1. 垃圾
2. 待孵化的项目
3. 参考资料

垃圾

如果一直采纳了我的建议，你必然已经淘汰了一大堆的东西，同样的，你还可能已经把堆积如山的资料存入了“工作篮”，这其中也包括那些你不再需要的资料。因此，当你动手开始处理时，如果发现工作篮中仍然存有大量的废物，不要感到惊讶。

处理你生活中的一切事物，将令你对自己的每一步行动做到心知肚明，同时，也对不应之举一清二楚。我培训过一位基金组织的负责人，他发现自己居然积累了太多的电子邮件（上千封），而事实上他不打算回复。他告诉我，在采取了我介绍的方法后，他把那些长期以来未尽的事宜，都一项项的步入了健康的轨道。

有时，恐怕你将面临这样的问题：是否需要保存某个资料以备清查。对付这种情况，我有两种方法：

1. 扔掉它
2. 保存它

这完全由你来决定。我认为，无论那一种方法都是不错的，你只用信赖自己的直觉，并且对工作空间保持一种理智的认识，大多数人对此忧心忡忡，这是因为他们从前的管理系统功效低下，而且界线模糊不清。如果你能够清楚地办公室参考资料、供应品与所需要采取的行动之间的界线，同时还拥有一个简洁易行的参考资料管理系统，你就可以轻松自如地保存尽可能多的资料。既然没有采取行动的必要，这也仅仅只是一个物理空间和后勤管理的问题啦。

归档专家们可以在这方面提供更多更详细的指导，此外，你的会计师也可以提供有关刻录保留的时间表，明确告诉你各种类型的文件需要保存的时限。我建议你对任务是否具有可操作性进行明确的界定。一旦搞清楚某项工作不需要采取任何措施，那就存在许多种可以选择的余地。

孵化

在你的工作篮中大概存在这样的情况，你会对自己说：“目前没有什么可做的，但是，也许今后会有。”这样的例子有：

1. 一个宣传小册子，通告与一位客座演讲者的一次商务早餐会。你也许非常希望去参加，但时间是两周以后，因此你目前还无法确定到那时你是否还留在此地，或者是出差在外。
2. 三周后召开的一次董事会议的日程安排。你已经收到了邀请，目前你并不需要采取任何行动，只需要等待在开会的前一天浏览一下日程安排。
3. 一个有关个人理财的软件升级的广告。你确实需要更新到这个新版本吗？你不知道，那就暂时把问题放在一边，一周后再去考虑吧。
4. 一个想法，也许你希望在明年的销售年度会议上提出来。目前也不必行动。但是你希望在制定计划时得到提醒。
5. 一张写给自己的字条，是关于参加一个水彩课程的，但目前你已经顾不上了。

在这些情况下，你应该怎么办呢？你面临着两种选择：

1. 把它们记入“将来某时/也许”清单；
2. 你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中。

这些孵化程序的宗旨在于：他们为你提供了一个摆脱所有的精神负担的机会，同时使你相信某些行动的提示信息在适当的时候将会再次浮现出来。在下一章中，我将对组织管理进行详细的阐述。而现在，仅需要在这类事物上贴一个即时贴，标明“也许”或者　“10月17日8时给予提醒”，然后把它们归入“悬而未决”一类，以备日后再整理。

参考资料

你将在工作篮中挖掘出许多情况，它们并不要求你采取任何行动，但它们又对某些项目和主题具有潜在的价值，今后还可以提供一些极为有用的信息。较为理想的情况是，你已经建立起了一个文件归档系统。因此，当你浏览工作篮和电子邮件时，如果碰到这类你希望保存的资料，那就立即动手去做吧！

你很有可能还会发现各种各样的资料，你一心希望保留起来，却一直堆积一旁，或者塞进了拥挤不堪的抽屉中。造成这种局面的原因是，你的参考资料系统过于正统，或者根本就不存在。在现实生活“真刀真枪的拼搏中”，如果归档工作达不到简洁快速，生动有趣，那必然导致资料的堆积搁置，而不是有效的管理组织，结果千万处理加工这一环节陷入重重困难。

每当你碰到希望保留的资料时，做一标签贴在文件夹上，然后放入你分类归档的抽屉中；或者暂时贴上一个即时贴，交代给你的秘书或者助手进行处理。在我人事培训的早期阶段，我常常允许我的客户保存着“待归档”资料夹。而现在我早已经杜绝了这种做法。因为我发现，如果你不能马上采取行动，大概日后你也做不到了。

如果需要采取行动，那到底是什么呢？

这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要立刻落实的事情，你应该判定这一行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动，它将失去事情的发展进和。

事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步行动，但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。

让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况：

·清扫车库

·申报纳税

·将要参加的会议

·bob的生日会

·新闻发布会

·业绩宴请

·改善管理模式

尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行一定的思考。

·清扫车库

是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john,看看他野营时有没有用。我应该……

·为电冰箱的事给john打一个电话

怎么样…

·申报纳税

但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1表这后才行。在这之前我什么也不能做，因此……

·等待从acme信用基金取回K－1表

关于……

·打算参加的会议

我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要……

·给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事

等等！这些行动步骤——“给john打电话”，“等待K－1表格”，“给桑德拉发电子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。

行动步骤必须绝对是具体的行动

记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的初衷就是帮助你高效完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。

在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。

当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你就可以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确定了在这个地点要进行的工作了。

如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这是一种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之前，99%的时间将用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判断（“摹拟一些重组的想法”）。无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。

为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。