管理承诺时的基本要求

如果希望出色地管理好所有的工作，那么，你需要做到下面几点：

首先，如果这件事总占据着你的头脑，你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中——必须经常回访并且清理它。

第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。

第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。

检验这种模式的一个重要训练

我建议，你拿笔记下来目前盘踞在你大脑中的那些最重要的工作或事情。哪一件事最让你心烦意乱？哪一种情况最能够分散你的注意力？哪一个问题令你兴趣浓厚？或者哪一种局面以其他的方式消耗了你大量的注意力？也许，正是某一件“摆在你面前的”工作或者问题需要解决，而且越早处理越好。也许，你马上就要背上行装外出度假去了。出发之前，你还有几个重大决策要敲定。或许你刚刚继承一笔600万美元的遗产，而你不知道该如何处置这些现金等。明白了吗？好，请用简单的一句话来描述一下，你希望得到的理想结果是什么。换句话说，怎样才算得上是“完成”了呢？这可能非常简单，就像“去夏威夷度假”，“处理有关客户X的事情”，“与苏珊协调大学里的情况”，“弄清新的分区管理结构”或者“实施新的投资策略”。你现在都清楚了吗？好极了。

现在，请写下为了推动事情的进程，紧接着你需要采取的具体行动是什么。如果你目前除了要马上结束这件事，再无其他的事情要处理，那你现在打算去哪里？打算采取什么行动步骤呢？

你会不会打一个电话？会不会走到计算机前敲一封电子邮件？会不会坐下来，取出纸和笔，心血来潮地写上几笔呢？有没有可能与你的配偶、秘书、律师或你的老板面对面地谈上一会儿呢？还是去五金商店买一些钉子呢？是什么？

你找到答案了吗？好极了。

你能从这短短2分钟的思考中挖掘出什么有价值的东西吗？如果你同那些在参加研讨会时完成了这个训练的大多数人一样，那么，你就会体验到，至少你的控制力增加了一点点，精神放松了一些，注意力更集中了。此外，对于某些长久以来一团乱麻的局面，你似乎也会增加动手解决它的冲动。设想一下，在生活和工作中，这种驱动力放大1000倍时将会是怎样的一番景象。

像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。—亨利·伯格森（HenryBergson）

如果这个小小的试验能够对你产生一些积极影响，请你想一想：究竟是什么发生了变化？根据你的经验，是什么促使局面得到了改观？事物本身并不会向前发展，至少在这个物质世界中这一点是千真万确的。当然，事情还没有结束呢。恐怕，所发生的一切只是，你更加明确地了解到你所期盼的结果和确定了下一步需要采取的行动方案。

然而，是什么创造了这一切呢？回答是：思考。你并不需要进行很多思考，仅仅需要一些，能够把你所承担的责任和投入的资源凝聚到一起就绰绰有余了。

“知识工作”的本质

欢迎参与到“知识工作”的真实经验以及意义深远的运作原则中来。原则是：你对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。就像彼得·德鲁克所描写的那样：“在知识工作中，任务没有被指定，它需要被确定。‘这项工作的预期成果是什么？’这是一个提高知识工作者工作效率的关键性问题。这个问题可能导致一些极具风险性的决定。通常，没有正确的答案，只有不同的选择。想要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”

行动来源于思想。—拉尔夫·沃尔多·爱默生（RalphWaldoEmerson）

要弄清人们工作生活中涌现出的各种事物的真实面目，要决定为此需要采取的种种行动，都将消耗人们大量的气力。因此，许多人都对此产生了抵触情绪。实际上，我们从来没有学过在开始行动之前进行周密的思考。大部分的日常活动（如一家人的吃喝拉撒，照顾孩子）早已被明确地定义出来了，但几乎没有人认为，他们有必要先花些气力屏气凝神地思考一下，明确预期的结果。然而事实上，思考后果是促使希望转化为现实的最为有效的手段之一。